РОП — администратор уже готовой функции.
Его задача управлять системой и улучшать её, а не собирать с нуля.
Каждый новый РОП начинает всё заново. Компания нанимает руководителя, ждёт 2–3 месяца, пока он разберётся, что здесь вообще происходит и перестроит процессы под себя, а потом он уходит.
Меняются отчёты, этапы, процессы и правила работы с данными.
Каждый новый руководитель приносит своё понимание того, как должен работать отдел.
Вместо управления продажами РОП погружается в бесконечный найм и адаптацию.
Начинается поиск причины, а вместе с ним — новые планы, отчётность и переделки.
Не строим продажи вокруг одного человека. Собираем управляемую функцию и ставим в неё руководителя.
Стратегия, процессы, CRM, регламенты, метрики, инструменты управления и правила работы команды.
Руководитель получает готовую коммерческую функцию и занимается её управлением, а не изобретением заново.
Результат привязывается к понятным показателям, а не к ощущениям руководителя от того, насколько хорошо работает команда. Новый человек приходит в уже собранную функцию и быстрее выходит на управление результатом.
Конкретный набор элементов, которыми руководитель может управлять каждый день.
Понимаем, что и кому продавать дополнительно.
Отдельно фиксируем технологию увеличения сделки.
Продавец понимает, почему клиенту покупать именно у нас.
Прогрев и закрытие сделки — не случайный набор сообщений.
Понятно, что происходит внутри команды и кто за что отвечает.
Системная отработка типовых возражений клиентов.
У менеджера и РОПа есть понятный ритм работы.
Отдельная работа с тем, что обычно просто бросают.
Профиль, отбор и понятная система найма.
Руководитель видит ключевые показатели отдела.
Менеджеров не только обучают — их сопровождают в работе.
Скрипты работают как инструмент и регулярно корректируются.
Есть понятная структура регулярных разговоров.
Система мотивации для менеджеров и руководителя.
CRM отражает реальную работу с клиентами.
Работаем не только за новым клиентом, но и с текущей базой.
Этапы сделки, переходы и конверсии находятся под контролем.
Понятная ситуация по каждой сделке для управления на основе цифр.
Больше нет постоянного тушения пожаров в отделе.
Система не разваливается, если руководитель меняется.
Руководитель занимается управлением и результатом.
Знает, какой результат должен давать отдел и из каких показателей он складывается.
Видит отклонения и понимает, какое управленческое действие нужно сделать.
Использует готовые правила найма, адаптации, мотивации и развития менеджеров.
Его задача — поддерживать и развивать функцию, а не строить её с нуля каждые полгода.
Не внедрение ради внедрения. Каждый элемент должен быть связан с коммерческим результатом.
Собрал систему управления продажами так, чтобы рост не зависел от личной позиции отдельных сотрудников.
Выстроил работу с текущими клиентами и сделал рост за счет уже существующей клиентской базы.
Запустил системную реанимацию оттока: сегментация, сценарии контакта, работа с возражениями и контроль результата.
Определил наиболее перспективные направления и выстроил вокруг них системную коммерческую работу.
Начинал с самостоятельных продаж и построения отделов, затем перешёл к управлению через РОПов и развитию руководителей.
Выстраивал активные продажи через прямые и партнёрские каналы, развивал холодные продажи, коммерческие направления и системы управления командами.
Сейчас собираю коммерческую функцию так, чтобы бизнес не зависел от конкретного руководителя отдела продаж.
Расскажите, что сейчас происходит с продажами и РОПом. Я покажу, где бизнес теряет деньги и что можно собрать до найма следующего руководителя.